Schuldgevoel. Dat bekruipt mij dezer dagen steeds weer als de postbode is geweest. Brievenbus vol met kleurrijke kaarten die mij het mooiste toewensen voor de feestdagen en het nieuwe jaar. Ontzettend attent, aardig, en lief van alle afzenders. Ik wens hen (en alle andere mensen) dat natuurlijk ook.

Hoe lastig ook: ik doe er niet meer aan mee. Ik sluit mijzelf af van het kerstkaart-geweld. Kan me er niet meer toe zetten. Wil anderen er ook niet mee belasten. Kies liever een andere manier en een ander moment om te wensen wat wenselijk is.

Dus heb ik te dealen met mijn schuldgevoel. Nu is dat een gevoel dat regelmatig aan de orde komt in coachgesprekken. Nogal wat mensen lopen aan tegen de hoge verwachtingen die zij zichzelf opleggen. “het moet af, dat heb ik beloofd (en dus werk ik nog even door, anders voel ik me schuldig)”, “ik kan die afspraak niet nakomen en zeg ‘m af (en dat knaagt aan mijn geweten)”, “ik zeg nee tegen dat project want ik heb het al zo druk (en nu voel ik me schuldig)”. Veel redenen om ons schuldig voelen, zowel thuis als in het werk.

Eens zei een zeer ervaren docent tegen mij: “Schuldgevoel, daar kun je gemakkelijk van af komen. Je kunt dat zelf reguleren. Of je geeft eraan toe (en werkt nog even door, zegt de afspraak niet af, zegt ja tegen het project, …): dan hoef je je niet meer schuldig te voelen (maar werkt te hard, voelt je moe, overbelast, doet het tegen je zin …), of je gaat eens goed bij jezelf na of het schuldgevoel dat je hebt wel reëel en terecht is, en doet er wat mee.

Wikipedia zegt dat schuldgevoel een gemoedstoestand is waarbij het geweten een mens plaagt met een onaangenaam gevoel over een bepaalde gedane of juist niet gedane actie. Het wordt vaak gevolgd door gevoelens van berouw of spijt. Schuldgevoel is een gemoedstoestand die men zichzelf oplegt.

Mijn docent had gelijk. Als je jezelf een schuldgevoel oplegt, dan is het ook mogelijk er zelf afstand van te doen. Hoe? Vier acties, in elke situatie toepasbaar:

1. Wat is er nu eigenlijk precies aan de hand? (analyseer de feiten en argumenten van datgene wat je wel of juist niet gedaan hebt)

2. Wat wil ik dan? (onderzoek wat voor jou nu echt belangrijk is in deze situatie)

3. Wat kan ik doen om dat te realiseren? (kies een werkwijze of actie die je helpt dat wat je wilt te bereiken)

4. Wie moet hier van op de hoogte zijn? (neem je verantwoordelijkheid en informeer diegenen die betrokken zijn. Laat het dan los).

Wanneer morgen de brievenbus kleppert en mijn deurmat wordt volgestort met de beste wensen, dan kan ik glimlachen. (1) Ik weet dat deze jaarlijkse traditie van het schrijven van kaarten is ingebakken in onze cultuur, en ik weet dat ik ervoor kies dat niet meer te doen. (2) Ik wil door het jaar heen mensen laten weten dat ik ze het beste wens, en ik wil daarvoor regelmatig iets inhoudelijks met hen delen dat mogelijk waardevol voor hen is. (3) Dat doe ik met berichten als deze, (4) die ik stuur aan alle mensen die mij een kerstkaart sturen en nog aan heel veel meer!

Mijn schuldgevoel laat ik los, en mijn wens is er niet minder oprecht om. Dus lezer dezes: ik wens jou en de jouwen prachtige kerstdagen en alles wat wenselijk is voor het nieuwe jaar...!


Josée van Hage

>> lees meer

21 december 2011

Verwonderd. Dat ben ik steeds vaker als ik spreek met de mensen in organisaties waar ik deze laatste weken van het jaar actief ben. Verwonderd over de enorme werkdruk die afstraalt van de gesprekken die ik met hen heb.. Er moet nog zoveel: “Het project moet af voor het einde van het jaar, de omzettargets blijven achter dus we moeten nog even knallen deze laatste weken, we willen die actie klaar hebben staan voor januari, de eindejaar gesprekken moeten ook nog gedaan”, …. enzovoorts. We hebben eigenlijk nergens tijd meer voor.

Velen kijken reikhalzend uit naar de dagen tussen Kerst en Oud en Nieuw: zo’n week waarin je even op adem kunt komen, klanten en leveranciers minder vaak bellen, veel collega’s vrij zijn, je eindelijk eens rustig door de stapels kunt spitten, reflecteren... Het is druk. Misschien wel te druk? Het lijkt mij dat de druk is opgevoerd, dat de bogen strakker gespannen zijn dan in andere jaren, dat er steeds minder ruimte is voor reflectie, leren van wat geweest is, beeld vormen over wat komen gaat, keuzes maken voor de toekomst, om daar onze plannen op af te stemmen. We werken in een stroom waarin de waan van de dag steeds meer voorrang krijgt. De korte termijn heeft ernstig de overhand.

En daar zit nu net mijn verwondering. Hoe kan het zijn dat wij het toestaan die waan zo vooraan te laten zijn? Wat maakt dat de mensen in veel organisaties de dagen gehaast en gejaagd aan zich voorbij laten gaan? Wat levert dat nou allemaal op? Het is tijd de bakens te verzetten. Op zoek naar een betere balans tussen De Waan en Het Plan. Die balans kan een ieder voor zichzelf realiseren. Praktisch, door het “gewoon” te doen. Gedisciplineerd, los van de inhoud en met regie over het eigen werk:
1. 10 minuten voor jezelf, iedere ochtend, vóór al het andere. Wat doe ik vandaag beslist wel, en wat beslist niet? Maak een realistisch ”to do” lijstje, dat maximaal 60% van de beschikbare tijd vult. De rest van de tijd komt sowieso wel vol.

2. Hou de regie over jouw eigen agenda. Ook (juist!) als anderen daarin plannen. Geef ruim vooruit aan wanneer je wel en niet beschikbaar bent. Bouw blokjes in voor reflectie. Laat ruimte tussen iedere afspraak of vergadering. Blokkeer wat jij nodig hebt om je voor te bereiden.

3. 10 minuten voor jezelf, aan het einde van de werkdag, na al het andere. Hoe is het vandaag gegaan? Wat werkte goed, wat minder? Wat ga ik daar de volgende keer mee doen? Schrijf het op, als korte reflectie, creëer zo jouw eigen ervaringsgericht leerdocument.

4. Doe hetzelfde aan het begin en einde van elke werkweek en –maand. Zo hou je overzicht in je ervaringen en kijk je vanzelf langer vooruit.

5. Haal feedback. Vind een door jou gewaardeerd sparringpartner met wie je één keer in de maand een uur samenzit. Om gericht feedback te vragen. Over het proces dat je doormaakt, niet zozeer over de inhoud ervan. De feedback neem je weer mee in je reflecties.

Misschien lijkt het onmogelijk deze tijd voor jezelf te reserveren. Doe het, en je zult zien dat je efficiëntie met grote stappen vooruitgaat. En daarmee het werkplezier. Dat merkt je omgeving: je doet het dus niet alleen voor jezelf, maar juist ook voor het team, de klant, de organisatie?

Afronden, terugblikken en vooruitzien. Juist in deze laatste weken van het jaar, de donkere dagen van december, die zo bij uitstek geschikt zijn voor reflectie, beeldvorming over de toekomst en planning. Weg van alleen maar de waan van de dag. Ik wens dit lezers deze !

Josée van Hage

>> lees meer

13 december 2011

Column van Josee van Hage

"Omdat het moet", zei een manager die meedeed aan de workshop Evaluatiegesprekken die ik onlangs verzorgde. Dat was een grapje, maar eigenlijk ook bloedserieus bedoeld.

Eindejaar gesprekken zijn voor veel managers en medewerkers een terugkerende verplichting. We weten wel dat het nodig is om over het functioneren te praten en daar een oordeel over uit te spreken. We ervaren het niet als een gewoon gesprek, en dat maakt het lastig. Bovendien werkt het proces dat voor deze gesprekken in veel organisaties is ingericht niet altijd even stimulerend. Uitgebreide formulieren, steeds vaker elektronisch, in vaste formats die weinig ruimte bieden voor waar het echt over moet gaan. Het lijkt wel of het invullen van de juiste vakjes belangrijker is dan de inhoud van het gesprek. Waarom doen we het eigenlijk nog? Beter afschaffen misschien, die verplichte gesprekken?

"Niks afschaffen", hoorde ik mijzelf zeggen in genoemde workshop. "Het gaat niet om de vorm, maar om het goede gesprek". Want een kwalitatief gesprek, een dialoog, is waar het daadwerkelijk om zou mogen gaan. Opdat manager en medewerker weten waar ze aan toe zijn, hoe zij allebei naar het functioneren en de samenwerking kijken, wat de wederzijdse verwachtingen zijn, welke afspraken daarover te maken zijn, en hoe die opgevolgd gaan worden. Dat de uitkomsten van dat goede gesprek ook nog vastgelegd worden zoals afgesproken in de organisatie, maakt het alleen maar duidelijker. Zo kan het eindejaar gesprek van verplichting in waardevolle evaluatie veranderen.

Wat te doen om van "moeten" naar "willen" te komen? 5 tips voor managers:
1. Bereid je voor. Neem voor iedere medewerker vooraf echt de tijd om jouw kijk op het functioneren expliciet te maken. Met concrete inhoudelijke voorbeelden en feitelijke waarnemingen. Gebruik een checklist en schrijf je voorbereiding op.
2. Vraag je medewerker zich voor te bereiden. Wat zijn de specifieke aandachtspunten die hij of zij belangrijk vindt te bespreken? Die staan straks centraal op de gespreksagenda.
3. Denk na over je valkuilen. Wat vind jij lastig in dit evaluatiegesprek, met deze medewerker? Hoe wil je daarmee omgaan? Wat heb je daarvoor te doen?
4. Neem de tijd voor het gesprek. Zorg voor een ruimte waarin je niet gestoord wordt en kies een constructieve, positieve houding. Ook als het lastig is, want we zoeken naar verbetering. Zorgvuldig en met aandacht.
5. Geen verrassingen. Alle feedback is als het goed is gedurende het jaar al eens gegeven. Pas dan wordt het evaluatiegesprek een waardevolle dialoog.

De "twist" zit misschien wel in de "tail". Want: in welke mate heb je daadwerkelijk feedback gegeven aan deze medewerker? Hoe goed heb je gedurende het jaar echt laten weten wat je verwacht, wat je waargenomen hebt en hoe je het zou willen? Hoe goed heb je geluisterd naar hoe deze medewerker daarnaar kijkt? En wat hebben jullie daar vervolgens mee gedaan?

Een stimulerend evaluatiegesprek begint eigenlijk met de regelmatige feedback die je gedurende het jaar geeft (en ontvangt!). Het eindejaar gesprek wordt dan een samenvatting van waarover je gedurende het jaar in gesprek was, en een uitwisseling van wat dat voor deze medewerker, voor jou en voor de organisatie heeft gebracht. Geen verplichting, wel een goed gesprek.



>> lees meer

27 november 2011

Ken je ze? De bevlogen medewerkers in jouw organisatie? Die collega’s die zich toegewijd inzetten voor de zaak, zonder dit te ver door te voeren? Ze tonen veel energie en hebben vertrouwen in het eigen kunnen. Hun enthousiasme werkt inspirerend en leidt tot prima resultaten voor de organisatie en de klanten. Ben je zelf soms zo’n bevlogene? Ik wel, dacht ik.

Uit onderzoek (*) blijkt dat bevlogen medewerkers een positieve bijdrage leveren aan de kwaliteit, klanttevredenheid, verkoop en winst van de organisatie. Vanzelfsprekend dus dat we bevlogenheid koesteren en sturen op werkplezier. Maar doen we dat eigenlijk wel? Ik twijfel eraan als ik zie hoeveel mensen zich in mijn coachpraktijk melden op zoek naar zingeving in het werk. Dan lijkt bevlogenheid helemaal niet zo vanzelfsprekend.

Enige tijd geleden deed ik een online zelf test bevlogenheid, die gebruikt wordt voor onderzoek naar het thema (zie ** met link voor de geïnteresseerden). Nu was ik in de veronderstelling een zeer bevlogen medewerker van mijn eigen bedrijf te zijn. Gedreven om succes te realiseren voor mijn opdrachtgevers, ruime afwisseling in coaching-, training en HR adviesactiviteiten, bijna altijd zin om aan de slag te gaan, zelfs als het om administratie gaat, wel veel werk maar ik kan het zelf inregelen….. Bevlogen dus, dacht ik. Wat schetst mijn verbazing dat ik laag scoorde op de test!

Een signaal dat mij uitdaagde tot aandacht en actie. Ik onderzocht hoe het echt zat met werkdruk en het plezier in mijn werk. Wat mij nu echt energie gaf in mijn werk, en wat eigenlijk helemaal niet. Hoe goed ik me nu echt voelde in de werkomgevingen waar ik verkeerde, zowel fysiek als qua cultuur, en waar niet. Op basis van deze (zelf)analyse, kon ik keuzes maken die ertoe leidden dat ik mijn werk net iets anders ging inrichten. Dat voelde goed. Gisteren deed ik opnieuw de online zelftest. Raad eens hoe bevlogen ik ben?

Josée van Maris, 10 april 2011

(*) promotieonderzoek van Dr. W. van Rhenen, Chief Medical Officer van ArboNed, aan de Universiteit van Amsterdam.

(**) test Utrechtse Bevlogenheids Schaal (UBES) van W. Schaufeli.en A. Bakker, 2003, www.coachplatform.eu - hulpmiddelen

>> lees meer

10 april 2011

Genieten kon hij ervan, van mooie spulletjes, kleine antiquiteiten, bijzondere voorwerpen. Hij bewaarde ze het liefst in de kleine verborgen lades van de secretaire, die hij erfde van zijn grootvader. Wij, zijn kinderen, kenden zijn bescheiden liefde voor die ene dasspeld, die gekregen Cross pen, dat oude gouden horloge, zorgvuldig bijeen gespaard, het mini houten pokerbekertje met mini dobbelsteentjes, de ring-met-steen die hij dagelijks droeg en hem vaak blij stemde.

Mijn vader was een bescheiden man, anderen niet graag tot last. Hij had een sterke eigen mening, die hij uitte wanneer ernaar gevraagd werd. Hij werkte hard om te bereiken wat hij bereikte, was trots op zijn bedrijf en vooral op zijn gezin. Zijn gastvrijheid had bijna geen grenzen, veel kon (en niet alles mocht). Met aandacht en betrokkenheid was hij er voor de ander, dienstbaar en soms ook veeleisend. Altijd professioneel en zorgvuldig, op zoek naar harmonie.

Veel had hij voor zichzelf niet nodig. Hij gunde de ander meer. Daarom juist was zijn aandacht voor die kleine relikwieën zo bijzonder. “Wie het kleine niet eert,….” Of die gedachte erachter zat, dat weet ik niet. Wel was het één van de zo krachtige waarden die hij ons meegaf in het leven.

Na het afscheid van mijn rots in de branding komt nu de tijd van bouwen aan herinneringen. In gedachten, vanuit gevoel, in gesprek over hem. Met aandacht voor het kleine dat hij zo waardeerde. De zwarte Parkervulpen, met gouden dop en losse inkthouder kwam tevoorschijn uit één van de laatjes. Ik mag hem hebben. Vol trots en met veel herinnering zal ik ermee schrijven. Pagina’s vol, met waardevolle gedachten, reflecties en notities. En misschien wel columns. Vanuit wat ik van hem meekreeg. Dank u wel Pa.

Josée van Maris, 27 maart 2011

>> lees meer

27 maart 2011

Onze zelfbenoemde Nationale Mental Coach, Wim de Bie, heeft de handdoek in de ring gegooid. De programmamaker voor de VPRO stopt met zijn functie als NMC. Deze titel werd begin 2010 door hem gelanceerd om de coachcultuur op de hak te nemen. Of was het daadwerkelijk zijn intentie ons allen te begeleiden op het levenspad in deze roerige tijden? Na een jaar in functie concludeert De Bie dat het begeleiden van 16,5 miljoen Nederlanders een onmogelijke opgave is.

Jammer dat hij ermee stopt, want misschien onbedoeld werd naast de kritische noot ook positieve aandacht gevestigd op de waarde van coaching. De cynische ondertoon die meekwam met deze zelfgecreëerde functie heeft in ieder geval bij de NMC zelf tot andere inzichten geleid. Dat zelf opdoen van nieuwe inzichten is precies waar het om gaat in coaching.

Ook bleek dat De Bie in zijn functie als NMC nogal eens uitweek naar goedbedoelde adviezen. In zijn eigen woorden: “Onvermoede, originele oplossingen aandragen voor kwesties en problemen van de dag”. Maar dat is nou net niet waar het om gaat in coaching. Wim stapte in de valkuil van zoveel coaches die adviseren. “Ik heb het er dan ook niet al te best van afgebracht, vind ik zelf. Twijfel aan mijn functie, twijfel aan het coachschap zelf, hebben mij menigmaal met de kop tegen de muur doen bonken. In plaats van zelf een coach te raadplegen, bleef ik koppig voortzeulen met mijn heavy burden.”

Schrijver dezes is fan van Wim de Bie. Ik had hem graag begeleid als coach in zijn zelfopgelegde uitdagende opgave. Om nieuwe inzichten op te doen in zijn nieuwe functie. Maar dat is mosterd na de maaltijd. Gelukkig kunnen we Wim wel blijven volgen: http://weblogs.vpro.nl/wimdebie/.

Josee van Maris, 27 februari 2011
>> lees meer

27 februari 2011

December. ’s Ochtends in het donker van huis, ’s avonds in het donker weer thuis. Sneeuw en vorst zitten het verkeer danig in de weg. Het tempo wordt wat trager. We lijken minder haast te hebben, afspraken worden wat gemakkelijker verschoven of uitgesteld naar het nieuwe jaar. De laatste dagen voor kerst hebben zo hun eigen ritme, hun eigen tijd. Ook in de werkomgeving. lees verder:
>> lees meer

17 december 2010

Het is de week van Het Nieuwe Werken. Column van Josée van Maris over wat deze nieuwe kijk op werk vraagt van onze managers...
>> lees meer

10 november 2010

Column van Josée van Maris over het "drama" van eindejaarsgesprekken

“Zie jij er ook zo tegenop?” “Waar tegenop?” “Tegen die laatste maanden van het jaar, waarin we al die beoordelingsgesprekken moeten voeren?” “tja…. Het hoort erbij, het moet, …. maar ik zou er wat voor over hebben om dat hele gedoe met die gesprekken en formulieren over te kunnen slaan!” Zomaar een gesprek tussen twee teammanagers die aan de vooravond staan van de jaarlijkse beoordelingsronde van hun medewerkers.

Wat een verdriet… dat het in gesprek zijn met medewerkers tot zo’n last kan verworden, dat het maar liever overgeslagen wordt. Geen wonder, als je kijkt naar de vaak uitgebreide procedures en systemen die door goedwillende HR afdelingen worden “bedacht, uitgewerkt, geïmplementeerd en uitgerold” in organisaties. Geen wonder ook, als je ziet hoe weinig aandacht er in al die systematiek wordt besteed aan waar het daadwerkelijk om gaat: een Goed Gesprek tussen medewerker en manager. Over hoe het gaat en hoe het verder wenselijk is. Dat vraagt meer dan een formulier met vragen en richtlijnen. Dat vraagt om (zelf)vertrouwen, oprechtheid, belangstelling en de wens te groeien.

Het “vellen van een oordeel” over het functioneren is niet meer van deze tijd. Een goede manager ziet geen noodzaak om in de laatste weken van het jaar een oordeel uit te spreken. Gedurende het jaar heeft hij (of zij) regelmatig gesproken met teamleden, en openhartig en oprecht zijn verwachtingen en kijk op de zaak gedeeld. Vooral ook heeft hij geluisterd naar zijn mensen. Hen vragen gesteld over hoe het anders of beter kan. Wanneer het zinvol vol heeft hij zijn deskundigheid gedeeld. Zo kan het beoordelingsgesprek een goed gesprek tussen manager en medewerker worden. Samenvattend, zonder verrassingen. Vanuit oprechte belangstelling, wederzijds, gericht op groei. Ik wens alle leidinggevenden en medewerkers nog mooie gesprekken tussen nu en het einde van het jaar!

>> lees meer

10 oktober 2010

Column van Josée van Maris

Managen is een lastig vak. Leidinggeven is zo mogelijk nog lastiger. Talloze medewerkers ervaren het dagelijks: mismanagement. Ook managers zelf klagen nogal eens over de matige kwaliteit van leidinggeven van hun managers. Wat is er aan de hand in leidinggevend Nederland?

In menige organisatie is onduidelijkheid troef. Over te realiseren doelen wordt meestal wel gecommuniceerd. Maar wat men precies verwacht van medewerkers, blijft nogal eens achterwege. Laat staan dat helder verwoord wordt wat men vindt van het functioneren. Zaken als gedrag en houding blijken lastig bespreekbaar. Evenals twijfels en meningen over slecht functioneren en de mogelijke consequenties daarvan. Managers spreken zich onvoldoende uit, en blijven onduidelijk. Een onaardige situatie.

De meeste mensen, en managers, willen graag aardig gevonden worden. De Aardige Manager vindt het lastig moeilijke boodschappen te brengen of kritiek uit te spreken. Dat niet of half doen, leidt juist tot onduidelijkheid voor de medewerker, en tot vervelende consequenties als het er echt op aankomt.

Zoals bijvoorbeeld die medewerker met het jarenlange dienstverband, die eigenlijk al lang niet meer zo goed functioneert. Zijn leidinggevenden voorzien hem van gemiddelde beoordelingen in het jaarlijkse gesprek. Schuiven hem door naar een andere afdeling om “nieuwe uitdagingen” aan te gaan. Sturen hem op cursus of naar een coach. Geen van de managers toont het lef om helder te verwoorden dat de organisatie verandert en de medewerker hier niet meer op zijn plek is. Dat met al zijn kwaliteiten en ervaring dat elders wel het geval zal zijn. Dat hij verantwoordelijkheid kan nemen voor zijn eigen functioneren en werkplezier. Dat deze duidelijkheid hem ruimte geeft zijn bakens te verzetten. Met of zonder ondersteuning van de organisatie.

Welke manager zal uiteindelijk aardig gevonden worden? Leidinggevend Nederland heeft veel te winnen aan zorgvuldige uitgesprokenheid en duidelijkheid. Des te aardiger zal men worden.

25 augustus 2010

>> lees meer

25 augustus 2010

De Engelse Nationale Trots ging met 4 – 1 roemloos ten onder in het WK voetbal tegen Duitsland. Tot in het Parlement werd schande gesproken over deze slechte prestatie. Van spelers met zo’n riant salaris verwachtte men andere resultaten….

Beloning naar prestatie? Een bekende discussie die regelmatig terugkeert, zowel in de publieke sector (“topmanagers mogen niet meer verdienen dan de Balkenende-norm”), als in de private (“Ongehoord, de gouden handdrukken, bonussen en vertrekpremies van topmanagers die banken bijna failliet lieten gaan”).

De publieke opinie heeft weinig begrip voor beloning van slechte prestaties. Kan daar geen paal en perk aan gesteld worden? De politiek doet heftige pogingen tot maximalisering in de publieke sector. Begrijpelijk, maar in zekere zin ook niet. Daar waar men wèl de markt haar werk wil laten doen, lijkt het onredelijk die werking te stoppen als het gaat om beloningen.

In de private sector wijzen de enorme beloningen van CEO’s bij ondermaatse prestaties erop dat managementbeloningen toe zijn aan verandering. De manier waarop het beloningspakket is gestructureerd mag op de schop! Kan het zo opgebouwd worden dat juist die manager wordt aangetrokken die de organisatie stimuleert tot grote prestaties? Kan de inrichting van het pakket gebaseerd worden op zaken als ontwikkeling, leerprocessen, procesverbetering, medewerker- èn klanttevredenheid? Met oog voor de langere termijn, dus met regelmatige evaluatie van de prestaties op deze fronten? Om zo tot maatwerk voor deze manager in deze ontwikkelingsfase van deze organisatie te komen?

Het zou jammer zijn wanneer overheids- en aandeelhoudersbemoeienis zou leiden tot overregulering van beloningssystemen. Dat brengt afnemende innovatie, angst om risico’s te nemen en minder resultaat. Beloningssystemen moeten inderdaad op de schop, maar dan van binnenuit en in lijn met het belang van de betreffende organisatie. Wat dat voor de Engelse voetballers betekent? Prestatiebeloning gericht op teamwork èn het eindresultaat.

>> lees meer

14 juli 2010

“Duurzaam is een hype”, waarschuwde een goede vriend mij toen ik het woord in ons gesprek over ontwikkelingsmogelijkheden noemde. “Een uitgekauwd begrip waar de mensen klaar mee zijn. Dus niet gebruiken!”. Tja, daar stond ik dan als HR professional met een stevig vertrouwen in de effecten van duurzame ontwikkeling… Wat nu?

“Duurzame ontwikkeling is ontwikkeling die aansluit op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in hun eigen behoeften te voorzien in gevaar te brengen”(*). Bij duurzame ontwikkeling gaan economie en ecologie hand in hand. “Dit gaat over productieprocessen die goed zijn voor milieu en economie”, realiseerde ik mij na een korte Google speurtocht.
“Maar ik heb het over de ontwikkeling van mensen op een manier die duurzaam is, die beklijft!”. Begripsverwarring dus….

“Wat is dat dan”, vroeg mijn vriend. “Mensen ontwikkelen zich op allerlei manieren”, legde ik uit. “We volgen een training, lezen een boek, doen een cursus of opleiding, enzovoorts. Zo krijgen we van alles aangereikt waardoor we kennis en kunde opdoen. Sommige dingen blijven “hangen”, andere raken we al snel weer kwijt. Het effect van een manager die op training is geweest bijvoorbeeld, is vaak enkele maanden merkbaar voor zijn medewerkers, en daarna valt hij weer terug in zijn oude gedrag”. “Hoe komt dat nou?” vroeg mijn duurzame producent.

“Bij duurzame mensontwikkeling gaan we uit van het unieke potentieel van elk mens. Een leerproces dat beklijft, dat ook op lange termijn blijft hangen, is gebaseerd op zelfsturing: we nemen zelf de regie over onze ontwikkeling. Bovendien ligt de focus op het leren in de eigen praktijk, vanuit de eigen ervaring, gericht op het gewenste toekomstbeeld, het doel, of het verlangen. Al deze ingrediënten leiden tot blijvende verandering, en dus duurzame ontwikkeling”. En dat is niet standaard in elk ontwikkelingsproces terug te vinden….


Josée van Maris, 25 juni 2010



(*) aldus de definitie van de VN-commissie Brundtland uit 1987.
>> lees meer

25 juni 2010

Blog van Josée van Maris over een ontmoeting tussen Daniël Ofman en Marinus Knoope

“De Dag van de Coach” is een jaarlijks terugkerend evenement dat georganiseerd wordt door het Tijdschrift voor Coaching en gesponsord door de Nobco (Nederlandse Orde van Beroepscoaches). Elk jaar weer vraag ik mij af “Ga ik erheen? Wat gaat het me brengen?” Want bijeenkomsten voor professionele begeleiders gaan nogal eens over het “Ik” en de persoonlijke ontwikkeling van de coach. Op zich waardevol en leuk toch mis ik soms een breder (en wetenschappelijk onderbouwd) perspectief.

Ik ging wel (want kan ik het mij permitteren er niet bij te zijn als professioneel coach?). Dat er twee zeer aansprekende gasten op het programma stonden hielp wel: Daniel Ofman (bedenker van het Kernkwadrant) en Marinus Knoope (creator van de Creatiespiraal). Twee meesters die hun beproefde methoden over verandering al jarenlang fijnslijpen, in de praktijk brengen, en delen met professionals. Ik zat er klaar voor. Wat voor nieuws hebben de heren voor ons in petto?

Nieuws bleek niet nodig te zijn om tot een bijzondere performance te komen. Want bijzonder werd het. Met grote aandacht volgde ik de twee keer 20 minuten “eigen tijd” waarin Knoope en Ofman hun voortschrijdende inzichten over de modellen deelden. Boeiend.

Het Kernkwadrant (waarmee de mens in ontwikkeling zijn kwaliteiten, valkuilen, uitdagingen en allergieën in kaart kan brengen) wordt volgens Ofman door gebruikers (ook coaches!) nogal eens vervlakt tot een plat analyse instrument. Toepassing reikt vaak niet verder dan het in kaart brengen van te plannen leeractiviteiten. Ofman stelt dat de “Het”-wereld van verandering niet altijd maakbaar of planbaar is (zoals we in organisaties wel vaak denken, met al onze functioneringsgesprekken en Persoonlijke Ontwikkelingsplannen). Ontwikkeling gaat vooral ook langs de verbinding met de context, de “Wij”-wereld. Echte verandering is een gevolg van inzichten in de “Ik”-wereld: wat doet het met mij? Wanneer je zicht hebt hoe jij bent, hoe het voor jou werkt, dan komt de verandering vanzelf, innerlijk gestuurd. De essentie van het Kernkwadrant is volgens Ofman het vinden van de verbinding tussen deze drie werelden en ze in balans te brengen.

In zijn creatiespiraal beschreef Knoope destijds de natuurlijke en weg van wens naar werkelijkheid. Mensen beschikken over precies die kwaliteiten die ze nodig hebben om hun eigen wensen en verlangens te kunnen realiseren. Net zoals een appelboom precies over de juiste kwaliteiten beschikt om appels te creëren. Knoope schetst nu dat het veel belangrijker is te ontdekken wat je doet, dan te bedenken wat je moet doen. Emotie en gevoelens zijn daarbij essentieel: wanneer je luistert naar je gevoel en het bewust de ruimte geeft, dan krijg je wat je nodig hebt om te veranderen. Als je je bijvoorbeeld ontevreden voelt, heb je daar dan voor gekozen? Nee, je bent ontevreden en dat voelt ook zo! Daarachter schuilt een behoefte. Wanneer je je bewustzijn richt op het gevoel dat er is, dan ontstaat er ruimte voor zicht op die behoefte en verandering.

Persoonlijke ontwikkeling is dus niet zo maakbaar en planbaar als we (in organisaties) vaak denken, stelt ook Knoope. Verandering gaat over innerlijk bewustzijn van wat er is: ontdek dat je groots bent en wees daarin heel bescheiden.

Twee verhelderende uiteenzettingen over “oude” en ogenschijnlijk vertrouwde modellen. Met voortschrijdende inzichten. Verrijkend voor waarschijnlijk de meeste coaches in het publiek.

Maar toen gebeurde het. Een gesprek tussen twee meesters. Twee totaal verschillende persoonlijkheden. Met belangrijke overeenkomsten en verschillen in hun manier van denken en spreken over het thema. De “Dominee” Ofman (in grijs pak) raakte de “Clown” Knoope (in roze colbert met bolletjes shirt). En vice versa. Samen met zo’n zeshonderd collega’s zag ik op het toneel een chemie ontstaan die het thema van de dag, “Emoties”, oversteeg. Een mix van uitgesprokenheid, bescheidenheid, nieuwsgierigheid en respect. Met een verrassend slot waarbij de dominee het colbert droeg van de clown en vice versa. Ongeregisseerd. Twee meesters in gesprek, een spektakel van intermenselijke emotie. Volgend jaar ga ik weer…
>> lees meer

13 juni 2010

De druk van het dagelijkse leven neemt met megastappen toe. Een veelheid aan informatie wordt bijna continu over ons uitgestort. Zelf leveren we onze bijdrage aan de mondiale informatiestroom met alle middelen die we beschikbaar hebben. Email, internet, twitter, blackberry, Iphone, social networks, Ereader … Het zijn praktische instrumenten, maar bijna ongemerkt neemt de druk van het altijd beschikbaar zijn onhanteerbare proporties aan. Althans voor een snel groeiende groep voornamelijk vrouwen dan, die ik ontmoet in mijn coachpraktijk.

Steeds meer vrouwen vragen zich af hoe ze de rust vinden om de regie over hun eigen leven terug te pakken. Geen nieuws: de (vaak parttime) job wordt gecombineerd met zorg voor kinderen, partner, huishouden… “Tijd voor mezelf” is er al helemaal niet meer bij. Die handige communicatiemiddelen nodigen uit tot continue beschikbaarheid. Het is “gewoon” geworden ook op je parttime dag, ’s avonds, in het weekend, nog even de laptop open te klappen en een paar vragen te beantwoorden. Wat een onrust…

Gekkenwerk, dat is het. Het ontbreken van rust en regie nekt deze prachtige carrièrevrouwen. Want het lijkt “normaal” geworden dat ze voortdurend beschikbaar zijn. En dus zijn ze dat ook. Toch zijn alleen zij degenen die de streep kunnen trekken. “Nee” kunnen zeggen. De blackberry uitzetten. Zelf bepalen wanneer er wel of geen tweets binnenkomen.

Dienstbaarheid, perfectionisme en nieuwsgierigheid zijn vaak de boosdoeners. Het zicht op waar het eigenlijk om gaat in het leven, raakt vertroebeld. Hoe kan het anders? Er is geen standaard recept. Want: wat wil jij nu echt in jouw leven? Wat is voor jou daadwerkelijk belangrijk? Hoe zou het eruit zien, als je nu echt zelf zou kiezen? De praktijk leert dat zodra dit beeld helemaal duidelijk is, het eenvoudiger wordt keuzes te maken. En daaraan vast te houden. Met of zonder informatiestroom. En rust voor regie.

>> lees meer

1 juni 2010

Column van Josée van Maris over het nieuwe solliciteren

De werkloosheidscijfers stijgen gestaag. Per maand kwamen er gemiddeld 8000 werklozen bij in het afgelopen half jaar (bron: CBS 22 april 2010). Daarin zijn niet meegeteld de duizenden ZZP’ ers die nu moeilijk aan werk komen.

Werkzoekenden, vaak midden in hun carrière hun baan kwijtgeraakt, ontdekken dat opeens hele andere spelregels gelden voor het vinden van werk. Het ouderwetse CV met brief is niet meer genoeg voor een interview. Er is een hele nieuwe wereld ontstaan van internet sollicitaties, social media, Google adds, … De traditionele CV-sollicitatie kan in de vuilnisbak! Wachten op antwoord is veelal vergeefs (waar zijn de oude beleefdheidsregels gebleven?) en niemand heeft belangstelling voor al jouw rijke ervaringen van 10 jaar geleden. Wat dan wel?

Het nieuwe solliciteren gaat over netwerken, laten zien wat je nu kunt, en computervaardigheid. Meer dan ooit is het belangrijk wie jij kent en wie jou kent. Uitzoeken welke behoeften een potentiële werkgever heeft en laten zien hoe jij dat gat kunt invullen. Jouw historie is – hoe onrechtvaardig dat ook voelt – niet interessant. Wel belangrijk zijn je recente prestaties en opleidingen, vertaald in wat jij nu direct kunt bijdragen, opleveren, presteren, om hen te helpen.

Je CV krijgt een stevig accent op het hier en nu, doorspekt met kernwoorden uit de taal van jouw vakgebied. Het wordt een digitaal CV, gemakkelijk te downloaden, uploaden en scannen. Geen gekke lettertypen, kaders, bullets…. Natuurlijk solliciteer je online. Hoe professioneel klinkt je e-mail adres?

Nog een stap verder is een goede presentatie op het internet. Wat is je profiel op LinkedIn? Als je potentiële werkgever je Googled (en dat doet ie) wat vindt hij dan over jou op Hyves, Facebook, Twitter ..?

Tot slot: degene die je interviewt blijkt opeens jonger dan jij… behandel deze jonge generatie professionals met respect en spreek hun taal.

Josée van Maris, 19 mei 2010


(geïnspireerd door “the amazing adventures of a working girl”, Karen Burns)

>> lees meer

19 mei 2010

Onlangs sprak ik met een opleidingsadviseur over de zin en onzin van opleiden in tijden van recessie. Op zoek naar de redenen waarom organisaties juist in moeilijke omstandigheden moeten investeren in de ontwikkeling van hun mensen. We keken kritisch naar vormen van opleiding en ontwikkeling die gemakkelijk toepasbaar zijn, geen hoge kosten met zich meebrengen, en leiden tot aantoonbaar ROI (Return on Investment).
Een ellenlange lijst van opleidingsvormen verscheen al pratend op de flip-over. “Intervisie” riep ik enthousiast. “ Dat is nog eens een praktische manier van ontwikkeling”.
“Normale mensen interviseren niet”, was de reactie van mijn gesprekspartner. “Ouderwets, dat samen zitten met gelijkgestemden om elkaar kritisch te bevragen”. Enigszins beteuterd luisterde ik naar zijn kritische toon. Mijn recente ervaringen met intervisie zijn van totaal andere orde. Als ik werk met P&O professionals uit verschillende organisaties, die juist in moeilijke omstandigheden tijd nemen voor hun ontwikkeling, is het feest!
“Feest!” gaf ik hem als respons. “Niks zomaar samen zitten of ouderwets, maar uitdagend en ondersteunend. Met professionals onderling. Over concrete vraagstukken uit hun praktijk. We bevragen en discussiëren zowel over professionele inhoud als over persoonlijke ontwikkeling. Dat geeft pas inzicht en beweging!”
“Beweging?” kwam hij terug. “Dat zeker ook nog eens in een vastgestelde structuur waar niemand blij van wordt. Een intervisiegroep samenstellen is al een ding op zich. Ze voor langere tijd bij elkaar houden is welhaast onmogelijk. Er echt een leerproces van maken is volgens mij niet te doen.”
“Onzin! Want zo gefaciliteerd lukt het om coachen en interviseren samen te laten smelten. Dat is nog eens ontwikkeling! En het leidt tot een uiterst effectieve en efficiënte manier van opleiden. Tegen lage kosten, praktisch te regelen, weinig middelen nodig en snel rendement. Ideaal in tijden van recessie!”
Of… zijn P&O professionals soms geen normale mensen?

Column van Josée van Maris in de serie "Opleiden, juist nu!"
11 mei 2010
>> lees meer

11 mei 2010

Het zijn moeilijke tijden voor veel organisaties. Omzetten blijven achter en kostenbesparing is het credo. Een ogenschijnlijk makkelijke besparing is het uitstellen of zelfs afstellen van opleiding en ontwikkeling van medewerkers. Wellicht een voor de hand liggende keuze, maar de vraag is of de effecten van deze keuze voldoende worden overzien. Zowel op korte als op lange termijn. Welke invloed heeft dat op de betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie? Loont het niet, omwille van de betrokkenheid en het resultaat, op een creatieve manier te investeren in de ontwikkeling van medewerkers? Juist nu!
>> lees meer

19 april 2010

Middelgrote en kleine bedrijven (MKB) vormen de motor van onze economie en werkgelegenheid, maar het is nauwelijks bekend hoe HRM daar werkt. Onderzoek door de Kenniskring HRM van Saxion Hogescholen maakt duidelijk wat HRM in kleine bedrijven effectief maakt. En dat zijn niet per definitie de formele HR-systemen en instrumenten die in grote bedrijven gangbaar zijn. Bron: Gids voor Personeelsmanagement nr 4-2010
>> lees meer

10 april 2010

In dit essay geeft Josee van Maris haar persoonlijke visie op de verhouding tussen coachen en adviseren en de manier waarop zij dit onderscheid - als professional - toepast in haar praktijk.
>> lees meer

maart 2010

Zestien ervaren en professioneel opgeleide coaches, uit diverse delen van het land, werken sinds kort samen onder de naam Coaching Companions. Het voornaamste doel van deze samenwerking is het kunnen garanderen van kwaliteit in een vakgebied waarin nog heel wat 'af gebeund' wordt. 'Hoewel onze beroepsorganisatie, de NOBCO, intussen vergevorderd is in het ontwikkelen van kwaliteitseisen waaraan een professionele coach moet voldoen, is er nog geen sprake van controle daarop en mag iedereen die dat wil zich 'coach' noemen,' aldus Josée van Maris, namens de Coaching Companions.

'Dat draagt nou niet echt bij aan de goede naam van dit vak, maar wat erger is: het maakt het voor de 'afnemers' van coaching zeer onoverzichtelijk. Wanneer zijn de duur betaalde euro's voor coaching nu goed besteed?" 'De coaches die aangesloten zijn bij de Coaching Companions volgden allemaal dezelfde pittige vakopleiding bij de Coaching Academy International. Dat alleen is al een garantie voor kwaliteit. Maar daarnaast laten wij ons individueel jaarlijks toetsen - door onze opleiding - op onze professionaliteit, volgen we jaarlijks bijscholing en leggen we aan elkaar verantwoording af over ons professionele doen en laten. Je kunt het vergelijken met wat therapeuten en erkende mediators doen.' 'Bovendien kun je om een intake-gesprek vragen bij Loek Oudeman, oprichter van de Coaching Academy en een van de meest ervaren coaches van Nederland, die vervolgens een onafhankelijk advies uitbrengt over de coach die het beste bij je past. Bij hem kun je ook terecht als een klant bijvoorbeeld niet tevreden is over de geleverde dienst. Welbeschouwd werken we onder 'supervisie'.'
'Tot slot, zitten we verspreid door het hele land, wat prettig is voor klanten die graag zo min mogelijk willen reizen.'

De Coaching Companions hebben een eigen website (www.coachingcompanions.nl) waarop alle aangesloten coaches zich presenteren. Ze vertegenwoordigen een zeer brede expertise in het begeleiden van persoonlijke, professionele en/of organisatorische ontwikkelingsvraagstukken. Op deze zelfde website staat eveneens helder uitgelegd vanuit welke visie wordt gewerkt en hoe een en ander organisatorisch en financieel in zijn werk gaat.

Voor verdere informatie kunt u contact opnemen met Josee van Maris, info@vanmaris.nl of 06 – 55 306 400
>> lees meer

Januari 2010